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　　第二步是要将这些环节的信息化模块（专门工业软件）互联互通，在价值链和产品链上逐步实现流程的自动化，并使能对生产各个环节数据的收集。

　　在此同时，作为第三步，对设备(http://www.maoyihang.com/sell/l_4/)进行连接，收集设备运营和产品在生产过程中的数据，通过数据分析，优化生产过程。第四步，在对产品、设备以及生产和业务流程中收集了足够的数据后，可以进行不同周期和跨越生产和业务环节的综合性的大数据分析，识别和消除效率和绩效瓶颈，对整个生产和业务过程进行宏观性的优化。

　　最后第五步，打通在生态圈内企业之间的信息系统的互联，实现企业之间的业务和生产的协同，把优化的范畴扩展到生态圈，以及对客户部署了的产品实行连接，通过对产品的全生命周期的管理实现服务(http://www.maoyihang.com/sell/l_11/)延伸，为企业的业务转型开拓机遇。

　　这些步骤可作为制造业企业信息化的总体路线的一个基本参考，但没有必要按部就班地实施。在起步时应该首先根据每家企业独特的核心价值的诉求，制定企业信息化和智能化的战略愿景。在具体的实施中，以战略愿景为指导，以业务价值为驱动，以先进技术为手段，以当务之急要解决的业务问题为突破口，通过一个从小到大，从简单到复杂的迭代发展进程来实现价值和战略愿景。

　　美国的企业对于产业的数字化日益重视，特别是当华尔街的分析家已经开始向上市公司(http://www.maoyihang.com/company/)的CEO询问企业的工业互联网或数字化策略之后。美国的企业在信息化的程度也是参差不齐，国防、航天及大型高价值装备制造商的信息化比较完善，高流量产品如汽车(http://www.maoyihang.com/sell/l_15/)和其零配件(http://www.maoyihang.com/sell/l_15/)的厂商的信息化也会相对完善，但其它的企业，特别是一些低流量的工程产品的厂商的信息化也还在发展过程中。一些在信息化起步早的企业面临着一些很不一样的挑战，像如何规范化企业内部五花八门同类型但出于不同供应(http://www.maoyihang.com/sell/)商的工业软件，或如何更新部署了多年但现在还在大型机上运行的老旧工业软件。

　　不同的企业在其数字化的策略也很不同。有像GE和卡特彼勒这些企业，他们把深厚的工业知识与数字化结合起来，充分利用新型装备的数字化和连接性，在为客户提供设备的维护方面切入，推动商业模式的转型，从销售(http://www.maoyihang.com/sell/)设备，到销售服务，最终到销售成效，在这些过程中不断地增加软件在其产品总体价值结构的比例，也就是愈来愈多地利用软件创造价值。一些这样的企业，如GE，更进一步把他们的这种能力和经验，通过工业互联网平台的方式，提供给其它的产业客户，从而成为工业软件服务平台的提供商。

　　而其它更多的企业，在不动声色地增强和完善企业内部的信息化，优化业务流程，提高设备的使用效益和降低成本（如在开始实施预测性维护）的同时，十分注重如何利用产品的连接性，收集数据，为客户提供更多和更好的服务，为客户创造更高的价值，从而也为企业开拓新的营业收入。

　　最近有些调查报告表明，绝大部分都美国制造业企业高度重视并大力推进工业互联网技术对生产资源和流程进行数字化的改造而从中实现优化。

　　有四分之三以上的企业已经部署了一定的工业互联网解决方案，而且他们之中的98％表示这些部署对企业是重要或很重要的。而那些还没有部署的，超过85％有计划在一年内开始部署。

　　在另一方面，作为工业互联网开创者的GE近期在市场表现不佳，引起了一些行内人士的关注，担心是否是工业互联网的一个挫折。我个人的看法是，工业互联网的基本理念、方向和路径是符合技术发展的趋势的和业务价值的需求的。

　　GE的市场表现在我看来，主要是与业务经营和市场的消长有关，前些年GE对其结构的改造，旨在成为一家更纯粹的工业企业，把注意力放在具有高增长潜力的包括数字化在内的产业，作了不少的投资，但这些投资需要一定的时间才能产生的相应的效益，不可能马上提供的足够经济回报。工业互联网或产业数字化刚起步，其进程所需要的时间会很长。